為什麼衡量推薦度:NPS 更新版

關於推薦度,最早在公司網站一開始(2008)我就寫過的一篇文章,由於公司網站經過多次改版,現在網路上還查的到的是這篇文章的庫存頁檔。

最早我們 focus 的指標,就是客戶推薦度,只是我們的計算沒有那麼細。而後來我的要求,轉向「完全課程」,也是要求拿到滿分。其實背後的精神是一致的!也就是極端滿意的客戶,會持續支持您的公司、您的產品,也會帶來更多的業績。

不過更 Detail 的推薦度,可以用 NPS (Net Promoter Score, 凈推薦分數)來計算,公式是:

NPS = (推薦者 - 不推薦者)/總人數

推薦者:推薦分數 9~10 分(滿分10分)
不推薦者:推薦分數 1~6 分
中立者:推薦分數 7~8 分,不計算成績

舉個實例:假設一堂課 20 人,在課程結束後,問卷上問一個問題:

「您會推薦您的親友或同事來上這門課嗎?」

10 分是絕對推薦,1分是打死不推。1~10 分打個分數。

如果打 9 ~ 10 分的有 14個人,打 1~6 分的有4 個人

這樣 NPS = (推薦者 14 人 -不推薦者 4 人)/ 總人數 20 人 *100 = 50

您的推薦率是 50 % ,或者說 NPS 是 50 。

依照 G.H. 入門課程的說明,NPS 30 是合格標,NPS 50 很不錯,NPS 70 就是客戶一個接一個來 … ^^

嗯 …. 也許改天,您也可以衡量一下推薦度 NPS 哦!

以下是我 2007 年我寫的文章,也謝謝 X 大神提醒,讓我再次 review 一下這個指標。

寫在這篇更新文最後的是:不管什麼指標,重點有2件事:

1.您有把產品作到符合客戶,甚至超過客戶的期待嗎?

2.您如何衡量客戶對您是否推薦?是不是滿意呢?

要先確實作好這二件事,才是接下來所有行銷,或是 Growth Hacker 技巧的基礎啊!


為什麼衡量推薦度(2008 年原文)

許多朋友很好奇的問我們:在柏克企管的課程中,不止會看到衡量滿意度指標,還會自到另外一個指標:推薦度。這是什麼意思呢?

傳統上,許多的企業或服務,都以滿意度作為指標。當您看到一個課程或服務有 80或 90%的滿意度,它代表了什麼呢?

大部份的客戶是善良的,看到傳統的滿意度衡量表(李克特五等量表:非常滿意、滿意、普通、不滿意、非常不滿意)。除非這個服務或課程真的不好,不然大部份人所勾選的,都是〔滿意〕這個選項。如果真的勾選了〔普通〕,其實已經代表不滿意了。也就是說,原本的五等量表,其實真正要解讀的只有前三項:非常滿意 = 滿意,滿意 = 還好或OK啦,普通 = 不滿意。想想看,您在打問卷的時候,是不是如此的心態呢?

但是,滿意的課程,或是滿意的服務,您就會推薦給好朋友或同事嗎?這就不一定了!因為這個時候您所考慮的就會更多:它有價值嗎?整體的感受如何?我朋友會接受嗎?因為除非您非常滿意,並覺得這個服務或課程有價值,不然站在保護自己好友的立場,人們並不會輕易為他人推薦。也就是說,這個推薦度指標,事實上比滿意度指標,將更真實的反應出課程或服務的價值性。

柏克企管的課程,不止經常得到客戶 100% 的滿意度,更重要的是也會得到客戶 100% 的推薦度。相信經由上述的說明,您會更清楚的暸解,什麼是客戶推薦度?以及這個指標代表的意義了。

註1:我們衡量推薦度的問題如下:

.未來如果有機會,您會推薦您的好友或同事.參與柏克企管的訓練課程嗎?
〔願意〕、〔不願意〕、〔沒意見〕

註2:這個理論,是由客戶關係專家FRED REICHHELD在哈佛商業評論中所提出的,並獲得許多跨國大公司所認可及採用。我們將這個文章特別摘錄下來,供您參考。當然,這個指標不止可以用來衡量我們的課程品質,您也可以參考這個重要的觀念,將他應用在您自己公司服務或產品的衡量上。

一場不宣而戰的戰爭正猛烈地席捲著商業世界——這是一場企業與顧客之間的戰爭。

  證據比比皆是。手機公司兜售錯綜複雜的計劃,讓顧客購買根本用不了的通話時間。航空公司經常改變票價,使得旅行者根本不清楚“真正”的價格是多少。銀行每天都首先處理數額最大的支票,這樣賬戶持有人可能會因資金不足而受到更多罰款。

  欺瞞顧客現象應有盡有,小到細微但惱人的瑣事(租車公司在你還車時收取高額費用,以便為油箱加滿油),而大到可能危及生命的大事(制藥公司在電視上鼓吹其藥品的好處,對負面研究結果卻閉口不談)。

  靠此欺瞞顧客行為所賺取的是不義之財,但許多公司卻沉迷於此。目前,零售銀行所報收益中有三分之一來自於小額零星收費。一家手機運營商計算,如果主動向顧客推薦最適合他們的計劃,該公司的利潤將減少40%。

  一旦信譽受損,公司發展會受到扼殺。顧客滿意即是忠誠,他們會回頭購買更多的產品,並竭力向朋友和同事們推薦這家公司。顧客若感到不滿,他們的忠誠度就低。他們會減少購買行為,並可能轉向該公司的競爭對手,並告誡其他人對該公司敬而遠之。顧客忠誠度低的公司,要耗費鉅資“從前門”吸引新顧客,因為太多的老顧客“從後門”溜走了。

  那麼為什麼戰爭仍在繼續?企業按利潤衡量成敗,但會計師無法區分取之不義的、欺瞞顧客的、限制增長的利潤和取之有道的、提高忠誠度、加速增長的利潤。當員工們不擇手段實現利潤目標時,他們經常是在利用購買其產品的客戶。

  傳統的顧客滿意度調查未能阻止這場戰爭。問卷問題過多,因此回復者通常都是一些無聊、孤獨、痛苦的人士。如果滿意度調查的分數能影響增長和盈利的話,機構投資者可能會關注滿意度數據。但其實不然。2003至2005年,貝恩公司(Bain & Company)對美國8000家共同基金進行了分析,結果顯示,僅有6家將“顧客滿意度”作為其投資組合的選股理由。

  然而,對於那些希望結束這場對顧客戰爭的人而言,有一個好消息。包括通用電器 (GE)和美國運通(American Express)在內的一些知名大公司,正在採納一種不同的量度客戶滿意度的方法——這是一種求實、嚴肅的測評方法,能將整個公司的注意力集中在爭取顧客忠誠度上。

  這種方法的關鍵就是向顧客提出一個簡單問題:“您將我們推薦給朋友或同事的可能性有多大?”這種只含一個問題的調查可以得到70%甚至更高的回復率。這種調查方式可以經常進行,向首席執行官們和運營經理們提供細微、及時和精確的數據,而且還可對數據進行審核。通用電氣及其他公司的關注重點是一項統計數據,即計算不滿意顧客(在滿分 10分中,打分為0至6分)與忠誠顧客(打分為9或10分)的百分比凈值。這種凈宣傳分數(Net Promoter Score,NPS)提供了一個與凈利潤或凈價值同樣明確且具有可操作性的單一數據。

  一些年來,企業連鎖租車公司(Enterprise Rent-A-Car)一直在實施一個類似體系,效果頗為顯著。在接到該公司簡單調查的顧客中,逾 90%的人對調查作出回答。該公司每個分支機構的管理者每月編制損益表的同時,也統計一次調查得分。管理者及員工都十分清楚,他們需對這些分數負責,並需採取行動提高滿意顧客的數量,減少顧客投訴的次數。該公司還實行對顧客友好的創新措施,例如上門接顧客,或為班車乘客提供冰鎮瓶裝水。其中許多創新舉措是源於員工試圖提高分數的努力。一般來說,與得分較低的分支機構相比,得分較高的分支機構增長速度更快,盈利也更大。

  要想使分數產生作用,管理高層對待分數的態度必須與對待盈利一樣認真。在企業連鎖租車公司的分支機構,分數低於公司平均水準的員工將不得晉陞。通用電氣將管理人員的大部分獎金與是否實現NPS目標挂鉤。英國天然氣服務公司 (British Gas Services)也計劃在英國採用同樣的做法。

  如果說一個測評機制可能結束一場戰爭,這似乎有些奇怪。但是,與顧客展開戰爭,既不是首席執行官們真正希望看到的,也不是他們擔負得起的。當企業領導者能夠讓員工及他們自己對顧客服務負責時,有利可圖的和平局面也就近在咫尺了。(文/弗雷德•賴希赫爾德FRED REICHHELD | 詹姆斯•艾倫JAMES ALLEN)

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寫在最後的雜想(2015/12/15

所以,如果比較 完全NPS 跟完全課程,那一個比較難達成呢?

哈哈,我改天來試試看,一整年度,拿到 NPS 100 的次數比較多?還是完全課程比較多。

有要求,才會有進步。您說是嗎?

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